Les invariants requis pour piloter le changement
Les invariants requis pour conduire le changement, depuis le diagnostic de la situation jusqu’à l’accompagnement du changement sont le portage politique, la communication et la participation.
Le portage politique :
La stratégie de changement doit être « portée politiquement ». La direction doit incarner la nécessité de changer et le sens du changement voulu.
« L’expérience montre que souvent, après avoir lancé une initiative de changement, le management s’en désintéresse, pour se consacrer à d’autres dossiers. Il fait comme si, après avoir pris les grandes décisions et accepter le plan de travail, il suffisait de déléguer la suite aux niveaux inférieurs de l’organisation pour que la
magie se produise » (1).
Si la délégation convient au fonctionnement courant de l’organisation, elle n’est pas appropriée pour la gestion du changement. En effet, l’encadrement intermédiaire risque de se désengager à son tour, car il interprète cette façon d’agir comme un changement de priorité de la direction. Ce comportement, que l’on peut qualifier de « résistant au changement » est dû à la difficulté, pour les agents concernés, d’entrer « seuls » dans le processus d’apprentissage du changement individuel qui permet l’abandon des pratiques en vigueur au profit des nouvelles pratiques. « La probabilité de réussite sera proportionnelle aux efforts d’accompagnement fournis par le management » (1).
La continuité du pilotage stratégique est primordiale. C’est à ce niveau que des commandes sont passées à une (des) équipe(s) projet (s) par un (des) chef(s) de projet qui assure(nt) la conduite opérationnelle du changement.
La communication :
Une opération de changement repose sur des efforts importants de dialogue et de communication à tous les niveaux de l’organisation et tout au long du processus de changement. Il s’agit :
- d’engager la discussion sur le changement et les ruptures,
- d’expliciter les contraintes et les freins,
- de mettre en évidence les gains potentiels individuels,
- de dédramatiser le changement en objectivant les « pertes » supposées ou réelles,
- de générer un foisonnement d’idées qui enrichit le processus et l’accélère,
- et enfin d’adapter la démarche aux différents acteurs et à leur position.
Tout au long du processus, les pilotes peuvent être pris entre deux exigences parfois contradictoires :
- être suffisamment explicites pour que les différents groupes d’acteurs puissent y adhérer,
- être suffisamment ouverts pour ne pas contraindre à priori le changement.
Il conviendra donc de trouver un juste milieu entre la communication qui donne le cap et la participation qui co-élabore le processus permettant de l’atteindre.
La négociation et la participation :
Le portage politique et la communication ne sufisent pas à garantir la qualité du pilotage du changement. La négociation entre acteurs doit permettre de trouver un consensus sur le changement à conduire. Lorsque le but à atteindre n’est pas négociable, les moyens pour y parvenir le sont. Au cours de ce processus, il s’agit d’engager les individus concrètement, par la participation, dans l’expérience du changement.
Le diagnostic de la situation, qui doit surtout venir des acteurs mêmes du système, est un préalable indispensable et une condition nécessaire à la conduite du changement. C’est à cette condition que le diagnostic devient « l’affirmation d’un écart entre un existant et un état jugé plus souhaitable vers lequel il faudrait se diriger » et permet « une prise d’initiative et de responsabilité pour enclencher les actions permettant de le réaliser » (2).
La participation (séminaires, réunions d’information, groupes de travail, …) de tous les agents concernés est indispensable à la concrétisation du changement, car elle aide à lever les résistances et assure la pérennité du changement grâce à l’implication directe des agents.
(1) Collerette, Schneider, Legris, Iso Management Systems, La gestion du changement organisationnel.
(2) E. Frideberg.
Philibert de Divonne.